一、变更流程
两个重点：
1、理解题干中当前状态？是刚刚提了变更请求，还是已经做了，还是已经批准了。
2、理解每个选项在以下流程中哪个步骤？
变更的流程
1、相关方提交issue、create、initiate变更请求（正式书面记录到变更日志）
2、PM评估变更影响
3、寻找解决方案
4、提交submit，obtian变更请求给CCB批准
5、如果批准了则更新项目管理计划、项目文件；如果否决了则更新变更日志
6、通知受变更影响的相关方
7、项目团队执行批准的变更
8、跟踪确认变更的实施情况
变更的场景
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目项目方都可以提出变更请求。变更请求包括：
1、纠正措施
2、预防措施
3、缺陷补救
4、更新（对正式受控的项目文件或计划等进行变更）
常见的变更：
1、对三大基准有影响的，比如增加了新功能，需要弄清楚题干中处于流程的什么阶段？
2、没有经过CCB批准就实施变更了，问项目经理应该做什么或事先做什么？
二、问题处理流程—PDCA原则
发现问题后问题处理流程
1、记录问题
2、分析问题(可能需要收集信息)
3、解决问题
4、经验教训总结
很多试题都可以归类到问题处理，一定需要注意3不能：
1、不能马上实施解决方案
2、不能消极等待，什么也不做
3、一般不能直接更新相关计划（没有更合适选项时也要选）
通常做法【积极主动推动问题解决】
1、查阅相关计划，确定下步动作
2、分析影响
3、找解决方案
PDCA原则
1、调查分析、确认问题
2、分析问题影响
3、找出问题的原因
4、找对策，制订计划
三、风险处理流程
风险的定义及关键词：
风险：没有发生的、具有不确定性的事情。
关键词：“可能”，“也许”，“含糊不清”，“将”，“担忧”，“担心”
风险的处理流程：
1、识别风险
2、通过更新风险登记册将风险记录下来。
3、分析影响，如定性，定量风险分析。
4、制定风险应对策略。
5、实施风险应对策略，也要注意残余风险和次生风险。
6、做好风险再评估以监督是否有其他新风险等。
四、团队成员冲突处理流程
1、首先由项目团队成员负责解决；
2、如果冲突升级，项目经理应提供协助，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
3、如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
五、获取资源方式
1、首先是和职能经理协商
2、然后是执行组织中的其他项目管理团队
3、最后是外部组织和供应商。
六、收尾流程
1、合同收尾
2、财务收尾
3、行政收尾（移交、收集记录、审计、总结、归档）
4、吃饭安抚或庆祝
5、解散团队
6、遣散团队之前要执行经验教训总结和庆祝。
七、敏捷相关
敏捷试题的常见关键词：
敏捷、迭代、Scrum、用户故事、产品负责人、冲刺评审、回顾总结会议、每日站会
敏捷的宣言【讲求互动合作而不是流程、工具、文档】
1、个体和互动高于流程和工具。
2、可工作的软件高于详尽的文档。
3、客户合作高于合同谈判。
4、响应变化高于遵循计划
每日站会
用来同步大家的工作安排,通常不超过15分钟，每个人讲一下昨天做了什么，今天计划做什么，遇到了什么问题。但每日站会不会深入讨论问题，如有需要在每日站会后再安排一个会议来讨论。
敏捷项目没有风险登记册，通常是将风险信息展示在信息发射源上。信息发射源的常见形式：用户故事地图、燃尽图、燃起图，通常展示在“交通要道”以增加曝光率，使得相关方可以快速了解项目状态。
迭代燃尽图：这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。
燃起图：展示完成的工作。
在敏捷项目里，项目经理(或敏捷教练)主要工作侧重于部署敏捷流程、移除敏捷障碍、促进沟通。
问题日志在敏捷项目里并不推荐，敏捷减少文档更新工作，鼓励通过面对面口头沟通快速解决问题。
一次迭代结束后，应在回顾总结会议上就刚刚结束的迭代总结经验教训，避免类似情况在后续工作中重复发生。
敏捷的范围：
敏捷项目中，产品范围主要由产品负责人决定，工作量由团队成员估算。敏捷项目的任何时间点，任何人都可以提出变更请求。产品负责人对其重要性和优先级进行评估，并加入到产品***事项中。在迭代开始的计划阶段，团队可以根据产品***列表中的优先级判断是否将其纳入这次迭代。
敏捷的变更：
敏捷变更管理没有CCB，但有变更控制程序。敏捷变更,
1、PO（产品负责人）排列优先级，确定对客户有价值
2、与团队商量，要求估算影响，在当前时间和人力的情况下能否工作。
重点要和团队达成一致和信息分享。
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其他
1、团队成员缺乏技能需要参加培训，如果是组织缺乏某些技能，可能就需要找供应商了。和供应商之间的争议，首选参考合同。
2、一定注意题干中提到的项目阶段，比如项目刚刚开始，启动，规划阶段，基准评审会议等。不同的阶段处理问题的方式也是不同的。
3、关于商业论证，PMBOK第六版中有说是发起人需要制定商业论证，但也有说某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定。所以项目经理也是可以制定商业论证的。
4、什么时间可以联系发起人：项目早期，启动阶段，阶段关口，或者影响到其他项目的问题都可以考虑找发起人，但项目中常规的问题不要去找发起人。
