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5月PMP考生“蓄电”装备已开启,冲刺起来

2023/5/16 16:35:17 来源:本站原创 阅读数: PMP认证 PMP考试答题技巧
  项目管理概述,启动、规划、执行、监控,收尾重点知识答题技巧分享,全是干货,小本本记起来!
 
  一、项目管理概述
 
  1、不同项目有不同的制约因泰,同一项目在不同阶段有不同的制约因素和目标。
 
  2、项目型中项目经理权力最大,职能型中权力最小。矩阵中从弱到强,权力加大。
 
  3、项目一开始风险最大,变更代价最小;项目后期风险变小,变更代价变大。
 
  4、项目经理可以选择、控制的是组织过程资产,剩下只能服从遵守、收到约束和限制的是事业环境因素。
 
  5、协调员有一定权力,联络员无权力。
 
  6、五大过程组和十大知识领域,横向、纵向都要记住,常考的是做事的流程、顺序。
 
  二、启动
 
  1、看到新项目、项目新阶段、新项目经理等,选制定项目章程。没有章程的话,项目经理可以参与编写,但是要发起人来发布。
 
  2、相关方识别越早越好,尽量要全部识别,识别过程中还要分析相关方的权力作用,影响利益等,然后进行分组,随后尽早规划相关方参与,参与度评估矩阵。
 
  3、项目是否值得投资,选商业论证。
 
  4、章程内容,必须记住:目标、成功退出标准,高层级各种因素,PM、发起人、审批信息、假设条件、制约因素。
 
  三、规划
 
  1、项目管理计划的制定是渐进明细的,根据项目的制约因素和特点来决定。
 
  2、首先明确需求,然后确定范围,最后分解至工作包。
 
  3、关键路径不唯一,是历时最长的活动顺序。通常关键路径的总时差是零,路径上的活动的浮动时间为0。
 
  4、看到资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重,考虑资源平衡。
 
  5、进度压缩:赶工【加急、加班、加资源】和快速跟进【完全并行、部分并行、取消活动】,看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进,不差钱就考虑都是赶工。
 
  6、类比、参数、自下而上。领导很忙、让PM快速估算:类比估算。
 
  7、三点估算的计算公式、标准差和正态分布,默认都是贝塔分布。
 
  8、规划质量规划,需要先明确质量政策,输出质量管理计划明确采用的标准,看到具体规格,就是质量测量指标。
 
  9、看到有人对沟通不满意、出现争议的现象等,首先审查沟通管理计划,如果没有,制定一个。
 
  10、按需沟通,根据相关方的沟通需求进行沟通。
 
  11、看到有责任不清,选责任分配矩阵。
 
  12、风险要走流程,就是识别、定性、定量分析和规划应对、实施应对。
 
  13、看到慨率和影响相关的,优先排序的,待观察的就是定性分析。
 
  14、看到决策、建模、敏感性分析,就是定量分析。
 
  15、看到采购中甲方希望风险小,选总价合同;看到没有范围选成本合同。
 
  16、看到完全消除风险选回避;看到风险合同,选转移;看到降低概率,选减轻。
 
  17、看到不知道变更找谁,选变更管理计划。
 
  18、相关方参与计划需要去除敏感信息。
 
  19、看到制约因素、假设条件,找:项目章程、范围说明书、需求文件都可能有,最终全记录到假设日志里面。
 
  20、积极风险:提高数量、开拓质量。
 
  四、执行
 
  1、定时或随机使用、查看是否符合标准、政策、程序,用质量申计。
 
  2、看到过程改进、质量保证的审计、产品设计,选管理质量。
 
  3、预分派条件(合同、招标过程中提前进行的资源承诺)。
 
  4、项目人员要谈判,谈判对象(职能经理、其他项目、外部供应商)。
 
  5、团队建设五阶段:“争吵”,选震荡阶段;“开始建立信任”,选规范阶段;“像一个有序的单位”,选成熟阶段。
 
  6、合作提供双赢(沖突最佳解决方法)。其他冲突解决方法通常是基于场景,结合题目场景分析(冲突的重要性、激烈程度、紧迫性、权力、人际关系、暂时还是永久解决等等),现在需要使用什么样的冲突解决策略。(回避、缓和、妥协、强迫)
 
  7、看到卖方不清楚采购内容,选投标人大会。公平公正。
 
  五、监控
 
  1、看到变更一定要走流程,根据当前的状况,选择流程中最合适的步骤。
 
  2、挣值计算要会,EV,PV,AC。
 
  SV=EV-PV
 
  CV=EV-AC
 
  ETC=BAC-EV或(BAC-EV)/CPI,
 
  EAC=BAC-CV或BAC/CPI
 
  3、看到验收,选确认范围,验收之前,需要质量控制。
 
  4、看到过程稳定、有无失控、改进效果如何,选控制图。
 
  5、找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图。
 
  6、找两个变量之间的关系,看有无关系,选散点图。
 
  7、找两组元素之间的关系,选矩阵图。
 
  8、原因分析完了,先解决哪个主要原因,看下一步怎么做,用帕累托图。
 
  9、风险是否有效用风险审计,风险应对是否有效用风险审查。
 
  10、采购变更先看合同,避免卖方低绩效,用卖方绩效审查(采购绩效申查)。
 
  11、供应商工作用检查,采购经验用审计。
 
  六、收尾
 
  1、项目要进入收尾,必须有可交付成果的验收。
 
  2、项目要收尾结束,必须要移交可交付成果。
 
  3、项目结束要有组织过程资产的更新,经验教训的总结。
 
  4、阶段结束,通常先各种确认。
 
  5、阶段结束,通常需要各种更新、总结、存档。
 
  6、阶段结束,调研满意度,最后释放资源。

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